El recambio generacional en el campo: cuándo empezar a preparar a la próxima generación

Recomendaciones del consultor Mateo Hunicken para la transición generacional. Protocolos, reglas claras, delegación y tecnología son algunas de las claves para construir empresas agropecuarias que puedan perdurar

Por Patricia Martino

Recambio generacional en el campo. Mateo Hunicken participó del marco del 5º Congreso Nacional Productores AFA 4.0.

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El mejor momento para comenzar a trabajar el recambio generacional en una empresa agropecuaria familiar es cuando los hijos ingresan al mundo laboral. No cuando aparecen los conflictos, ni cuando los fundadores sienten que ya no pueden seguir al frente del negocio. Planificar con anticipación, establecer reglas claras y generar espacios para conversar son algunas de las claves para que el traspaso pueda hacerse de manera ordenada y saludable, planteó el consultor especialista en empresas agropecuarias Mateo Hunicken, en una charla con La Capital en el marco del 5º Congreso Nacional Productores AFA 4.0.

Construir un campo que dure generaciones no depende solamente de obtener buenos rindes. También requiere preparar a quienes vendrán, ordenar los vínculos familiares, aprender a delegar y establecer reglas que permitan que la empresa sobreviva a sus propios fundadores. "Siempre es importante empezar a hablar de este tema", señaló Hunicken tras su participación del panel "Más allá del rinde: cómo se construye un campo que dure generaciones" .

Aunque -dijo- no existe una edad exacta para iniciar el proceso, consideró que el momento más adecuado es cuando los hijos comienzan a incorporarse al mundo laboral. "Para mí, es el mejor momento porque están todos involucrados", explicó.

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El especialista apeló a una frase de su socio para graficar la importancia de no postergar estas conversaciones: "El mejor momento para plantar un árbol fue hace 20 años, el segundo mejor momento es hoy".

En su experiencia profesional conoció familias que comienzan a pensar la transición cuando los hijos todavía son muy chicos, incluso de 12 años, mientras que otras llegan a ese proceso mucho más tarde, cuando los padres ya tienen 90 años y los hijos, entre 50 y 60. La diferencia entre unas y otras no está solamente en la edad, sino en la posibilidad de anticiparse a los problemas. "Esto requiere encarar el tema a tiempo, con una planificación, poder empezar a pensar en el futuro, en la próxima generación, y ver cómo vamos a pasar a esa generación de la manera más sana", sostuvo.

Para Hunicken, el desafío no pasa únicamente por decidir quién ocupará cada lugar dentro de la empresa. Se trata de construir un proceso con objetivos, una visión compartida y, fundamentalmente, reglas claras que permitan cuidar al mismo tiempo a la empresa, a la familia y a la propiedad.

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Uno de los principales obstáculos en las transiciones familiares es la dificultad para sentarse a hablar de cuestiones que muchas veces generan tensión. En ese punto, Hunicken plantea que no hay "buenos" y "malos", sino integrantes de una misma familia y de una misma empresa que necesitan encontrar una forma de construir juntos. "El verdadero desafío es poder hablar desde la construcción y no desde el ego, desde el enojo o desde la ira", señaló al tiempo que mencionó que cuando esas emociones dominan la relación las consecuencias pueden ser importantes no sólo para la familia, sino también para el propio negocio.

El consultor recomendó generar espacios específicos dentro de la agenda familiar para abordar estos temas. No se trata simplemente de sentarse a conversar cuando surge un problema, sino de establecer una agenda, definir qué cuestiones se van a discutir, cuáles se van a revisar y con qué frecuencia. "Cuando empezás a estipular esas reglas, te aseguro que se empieza a ordenar la relación, los indicadores y el campo empieza a producir mejor", subrayó.

En muchas empresas familiares, justamente, una de las dificultades es que los problemas de la familia terminan trasladándose al negocio y los problemas del negocio, a la familia. Ordenar ambos planos permite reducir esa tensión y tomar decisiones con criterios más claros.

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Las empresas agropecuarias comparten muchos de los desafíos de cualquier compañía familiar, pero también tienen características propias. Una de ellas está vinculada con la histórica participación de las mujeres en los negocios familiares. "Me cuesta decirlo, es doloroso, pero es cierto que hay un cierto machismo en donde la mujer muchas veces no fue tenida en cuenta, no fue incorporada, y eso genera muchas heridas", explicó Hunicken.

Otro rasgo propio del sector es la enorme cantidad de conocimientos y tareas que suelen concentrar quienes fundaron o condujeron durante años la empresa. Son personas que conocen de producción, maquinaria, finanzas, economía y hasta cuestiones veterinarias. Esa experiencia es, al mismo tiempo, una fortaleza y uno de los principales obstáculos para la transición. "Les cuesta delegar", resumió.

En ese punto, el recambio generacional también supone un proceso personal para quienes durante décadas estuvieron al frente de la empresa. "Para encarar estos temas tenés que ser bastante humilde y saber que tu hijo también lo puede hacer bien", planteó.

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La delegación, entonces, no significa simplemente dejar de hacer determinadas tareas. Implica aceptar que la próxima generación puede hacerlas de otra manera y que esa diferencia no necesariamente significa que las hará peor.

Cuando las familias llegan a una instancia de consulta, Hunicken encuentra una pregunta que se repite con frecuencia: "¿Realmente los puedo ayudar?". Detrás de esa pregunta aparece muchas veces el desgaste acumulado durante años. Productores y empresarios que llevan décadas al frente de sus establecimientos llegan cansados y, en algunos casos, sin la misma voluntad de continuar apostando al negocio.

La segunda pregunta suele ser más concreta: "¿Cómo lo hacemos?". Para el especialista, ambas reflejan una falta de conocimiento sobre las herramientas disponibles para abordar la transición. "Hay una solución, hay un protocolo y una forma de trabajar estos aspectos", explicó. Y remarcó que no se trata de procesos imposibles de implementar, sino de establecer reglas y sostenerlas en el tiempo.

Los protocolos de empresas familiares son una herramienta clave. En el caso de las empresas agropecuarias, Hunicken aseguró que ya los implementaron en distintas familias y que los resultados fueron positivos. Pero advirtió sobre un error frecuente: convertir el protocolo en un documento excesivamente complejo. "Lo importante es que el protocolo no sea hecho con inteligencia artificial, muy robusto o muy difícil de comprender", señaló.

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La clave, en cambio, está en que sea una herramienta que la familia pueda utilizar y sostener en el tiempo, adaptada a sus características y necesidades. Un protocolo puede establecer cómo se integrará la próxima generación a la empresa, qué requisitos deberá cumplir, cómo se abordará la participación de los cónyuges, con qué frecuencia se reunirán los integrantes de la familia, qué temas se revisarán y dónde quedarán asentadas las decisiones. En definitiva, explicó Hunicken, se trata de establecer "las reglas de convivencia" de la empresa familiar.

La transformación de las empresas agropecuarias también está incorporando un nuevo desafío: la tecnología. Y no solamente en términos de maquinaria. Según Hunicken, existe una fuerte inversión en tecnología y equipamiento, pero todavía queda mucho camino por recorrer en materia de software, análisis de datos y sistemas que permitan registrar y medir los resultados de la empresa. "Creo que ese es el mayor desafío y donde más inquietud tienen: cómo mejorar el registro", sostuvo.

La lógica es sencilla, pero determinante para la gestión. "Sin registro no podés medir, sin medición no podés mejorar y no podés tomar buenas decisiones", apuntó.

Para las nuevas generaciones, acostumbradas a trabajar con información y herramientas digitales, este punto puede convertirse también en un puente con quienes hoy conducen las empresas. La incorporación de tecnología no sólo puede mejorar la eficiencia productiva, sino también ayudar a profesionalizar la gestión y generar información objetiva para discutir las decisiones.

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Fuente: La Capital

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